=============================　CONTENTS　=============================
【Ｆ＋Ｓ２０１３年／＜活動総括＞】
　　総イベント数＜２２回＞、延べ４５２名に御参加いただきました
　　２０１３年のＦ＋Ｓ東京！年間表彰！は、皆勤賞５名、精勤賞４名
【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１４６弾】
　　藤川 英士 ／ ノイアンドコンピューティング 　＜広島＞
　　大澤 達哉 ／ ＮＴＴデータＣＣＳ　　　　　　 ＜東京＞
【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　　　　＜寄稿＞
　　サムスンに見るＢＳＣ的考察　　　高橋 義郎／高橋マネジメント研究所
【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第２回＞』】＜寄稿＞
　　プロジェクトの成否を｢ＱＣＤだけ｣で判断して良いのか？　栗山 敏
【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１０回＞』】　　　　　　＜寄稿＞
　　ネズミの桶かじり、孫子の兵法　　野村 修一／NOMURAコンサルティング
【商品紹介／『｢i-PRODUCTS｣＆｢i-Catchシリーズ｣の御紹介』】
　　活用方法のアイデアやパートナーを募集　鈴木 俊久／ノリタケ伊勢電子
【コラム／『大切な｢ステークホールダー・マネジメント｣＃３』】
　　先手必勝の｢ステークホールダー・マネジメント｣　　西嶋 陽一／ＴＲＵ
【F+S Forum／開催予定】 (最新日程はＨＰをご覧くさい)
　　東　京【第１７０回】２月５日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣
　　　　　＜特別講演会＞　　５日(水) １７：３０〜１８：３０　　　
　　　　　 『ＩＴプロジェクトと経営層の関わり方の実態と成功要因考察』
　　 　　　栗山 敏さん ／ 武蔵大学総合研究所 奨励研究員
　　広　島【第２８回】　３月７日(金)＠立町.｢ラグーン｣
　　　　　＜懇親ゴルフ＞　　８日(土)＠八本松.｢広島東映カントリークラブ｣
======================================================================

■=== 【Ｆ＋Ｓ２０１３年／＜活動総括＞】

１９９４年スタートから＜総イベント数３９４回/総参加者数１０,７５２名＞
となりました。これも皆様方の御協力のおかげと大変感謝しております。

また、２０１３年の「F+S Forum」も、おかげをもちまして
総イベント数＜２２回＞延べ＜４５２名＞の方々に御参加いただきました。

残念ながら広島を除きゴルフコンペも特別企画も開催できませんでしたが、
名古屋、広島、東京では音楽イベントが開催できました。

東京では、４月には京都から西尾さん(インフォニック)に来ていただき
優雅に琴の演奏を聴かせていただきました。また、クオリカ様の御協力で
｢ThinOffice｣見学会＋懇親会も開催いたしました。

広島では音楽系で、３月に西川さん(西川ゴム)と重吉さん(西川物産)が
デュオ｢イノセントビーンズ｣で、１０月には吉田拓郎さん達がいた
｢広島フォーク村｣出身の｢いちごの木｣が４０年以上の年季の入ったコーラスを
堪能させてくれました。

東京では初めての試みとして｢特別講演会｣を開催し好評な結果を得ました。
６月には桐谷さんと池永さん(明成商会)、９月には繁さん(本田技研工業)、
１０月には高橋さん(高橋マネジメント研究所)に御登壇いただきました。

そして、最後を締めくくる１２月クリスマスには、催眠術の｢川上剛史｣さんに
登板いただきました。

・活動総括==> http://www.tru-solutions.jp/F+S_Activities.htm

２０１３年度「F+S Forum」に御参加いただいた方々、また、
企画・運営に御協力いただきました皆様に厚く御礼申し上げます。

◆「F+S Forum」全２２回開催　

２０１３年：総イベント数２２回と延４５２名
　東京６回、名古屋３回、大阪３回、広島３回、
　ゴルフ(広島３回)、特別企画(１回)、特別講演会(３回)

　★皆勤賞 Ｆ＋Ｓ東京の全６回に参加されました

　　・広瀬 和市　　(有)リベロ・ネットワークス １４回目
　　・中村　史夫　　　　　　　　　　　　　　　　　７回目
　　・鈴木　弘一　　(株)ステラクラフト 　　　　　４回目
　　・吉田　奈美　　(株)トランザクト 　　　　　４回目
　　・伊藤　由起子　(株)ゼスト 　　　　　　　　　２回目

　★精勤賞 惜しくも１回欠席です

　　・桜木谷　孝夫　(株)ＮＳＰ　　　　４月欠席
　　・福元　健　　　ＥＸＳＡＣ(株)　　９月欠席
　　・岡本　賢次　　(株)ハーツ　　　　４月から参加（全出席）
　　・桐谷　泰弘　　(株)明成商会　　　４月から参加（全出席）

◆Ｆ＋Ｓメンバー紹介(３１名)

本年も３１名と多くの方々に自己紹介や近況報告を寄稿いただきました。
　　・東京１４名、名古屋２名、大阪５名、広島１０名

１０数年ぶりに名前が出てきた方や勤務地や会社が変わっていた方など
最近はリタイヤ＆悠々自適組も(*^_^*)時代と共に色んな変化があります。
お忙しいところの御執筆ありがとうございました。

毎度のお願いですが、原稿集めに毎回苦労しております。
お忙しいところへのお願いでたいへん心苦しいのですが
依頼メールが行きましたら、何卒ご協力の程宜しくお願い申し上げます。

−−−−（掲載順/敬称略）−−−−
Vol.176 広島 藤川 英士 ノイアンドコンピューティング
Vol.176 大澤 達哉 ＮＴＴデータＣＣＳ
Vol.175 佐藤 守哉 デジタルガレージ
Vol.175 広島 至極 文人 広告通信社
Vol.175 広島　☆石光 純子 ネクストビジョン
Vol.173 中西 勉
Vol.173 大阪 岡部 幸氏 オーピーエス
Vol.173 大阪 辻 常和 新川電機
Vol.172 繁 浩太郎 オフィスＳＨＩＧＥ(本田技研工業)
Vol.172 中川 善之 ジャパンラーニング
Vol.172 名古屋☆宮下 江里子 超海
Vol.171 今中 秀郎 日本電信電話
Vol.171 広島 影山 孝明 ハイエレコン
Vol.171 平柳 真一 Ｄ＆Ｔ ＩＴ Service
Vol.170 広島 西川 泰央 西川ゴム工業
Vol.170 小柴 政士 ケイシステムズ
Vol.170 金安 照三 Ｋ・Ｂワークス
Vol.168 広島 滝口 哲郎 ネットシェア
Vol.168 岡本 賢次 ハーツ
Vol.168 桐谷 泰弘 明成商会
Vol.166 三浦 雅孝 ＯＥＳＦ
Vol.166 大阪 中西 信吾 クエストコム
Vol.166 名古屋 藤社 彰 富士通
Vol.165 広島 宮原田 雄之 平和情報システム
Vol.165 広島 山田 敬馬 スキップショット
Vol.165 大阪 阪上 裕二 サーバインシステム
Vol.165 広瀬 和市 リベロ･ネットワークス
Vol.164 大阪　☆西尾 裕美子 インフォニック
Vol.162 仲山 勉
Vol.162 広島 鴨野 青史 リバティ・ベル
Vol.162 広島 宮田 良幸 サンシステム
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■=== 【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１４６弾】

※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。
　http://www.tru-solutions.jp/F+S_Home.htm#『F+S Flash』

１)藤川 英士 ／ ノイアンドコンピューティング 　　＜広島＞

楽器はともかくも、スキーでモーグルをやっておられたとは！
だからゴルフでも右へ左へギャップ越えが得意･･･なのでしょうか？！
新ビジネス展開、上手く行くと良いですね。応援しています。

＜ご本人からの一言＞　

東京の皆様、はじめまして。広島の皆様、毎度お世話になっております。
ノイアンドコンピューティング(株)の藤川英士と申します。
Ｆ＋Ｓ広島は、メールを見返すと２００６年くらいから参加させて
いただいるようです。日程があえば、ゴルフにも積極的に参加させて
いただいていますが、まったく上達しませんね。

２０００年に３０歳で起業して、１３年も経ってしまいました。
当時は、ＩＴベンチャーブーム真っ只中で、私もその異様な雰囲気の中で、
ついつい飛び出してしまいました。同じように立ち上がったベンチャー
企業は上場してでっかくなっているか、なくなっているかのどっちかですが、
弊社のように創業から同じような規模であいも変わらず続けている会社は
なかなか珍しいと自虐しています。

もともとは非常に多趣味だったのですが、起業してからはなかなか気持ちの
余裕がなく、今は仕事と子守の毎日です。

スポーツは、小学校から野球をやりました。
中学校も野球部、高校は新設校で野球部がなかったので、
陸上部に入り、短距離をやりました。選手が少なかったので100m，
110mハードル、4×100mリレー、高飛び、しまいには棒高跳びまで
手を出しました。
大学に入ると再び野球に戻って、理工学部の硬式野球部に所属しましたが、
２年生からはじめたスキー(モーグル)にはまってしまい、
年間２０日間くらいスキー場に行っていました。
ちょうどバブル絶頂期で、「私をスキーに連れてって」という映画が
ヒットした頃です。

音楽は、８０年代から９０年代のロックが好きです。
高校のときには、周りがやっていたように私もバンドをしました。
洋楽系はパンクやへヴィメタ、邦楽はボウイとか尾崎豊が全盛で、
誰もアメリカンなロックをやる人がいませんでした。
貯めておいたお年玉で一応ストラトを買ってみたものの、
自己流で全くうまくならずに終わりました。

高校まで広島で過ごしたあと、大学から上京し、大学院へ進み、
就職して最初の勤務先は、横須賀でした。
何もないところでしたが、同期のメンバーと夏はキャンプに行ったり、
冬はスキーに行ったり、ロードレーサーとマウンテンバイク２台の
自転車を所有し、横須賀の道路を突っ走ったりしていました。
今思うと本当に楽しい思い出です。

さて、最後に仕事の話ですが、
創業からウェブ＆モバイルソリューションをやっていて、
現在は自社製のモバイル向けミドルウェアを開発・販売が主力事業です。
３年前から、コンシューマー向けのサービスの開発を進めていて、
この春にはようやくリリースできそうです。
開発費は全部入れると1億円近くかかったと思います。
隠すことはないのですが、紙面の関係上、次回参加したときに
御紹介させていただければと思います。

引き続き、よろしくお願いいいたします。

２)大澤 達哉 ／ ＮＴＴデータＣＣＳ　　　　＜東京＞

しばらくご無沙汰していたら体調も良くなかったようですね。
Ｆ＋Ｓメンバーも皆お年頃なので！健康にはクレグレも御注意！ください。
特別企画の常連でしたが、その特別企画を今年は開催できませんでした。
暖かくなったら再度企画にチャレンジの予定ですので楽しみにしてください。

＜ご本人からの一言＞　

(株)ＮＴＴデータＣＣＳの大澤と申します。昭和３２年酉年生まれです。
Ｆ＋Ｓには、(株)エフタイムの辻取締役に御紹介を頂き、２００５年頃から
参加をさせて頂いたおります。地方開催は大阪と広島に１回ずつ参加を
させて頂きました。２０１３年は過去最低の出席率でした。

会社名の冠でお判りの通り、ＮＴＴデータ傘下ですがＮＴＴデータの
１００％出資ではありません。出資比率は、ＮＴＴデータ６０％、
ＪＸホールディングス４０％です。
もとはＪＸホールディングス１００％でしたが、２００８年４月に
ＮＴＴデータが６０％を取得し筆頭株主になりました。
ＪＸグループは石油・非鉄金属を中心としたエネルギー・資源・素材企業で、
皆様の身近ですとＥＮＥＯＳのガソリンスタンドだと思います。

担当している仕事は、ＪＸグループ各社向けＳＩ案件の機器販売です。
現在はサーバーの提案が主ですが、声が掛かれば複合機・シュレッダー等
何でも扱っています。ＮＴＴデータ傘下になる前から顧客は変わりません。
名刺交換をしていて、｢ＮＴＴデータさんには○○でお世話になっております｣
と仰られてもさっぱり分かりません。(*^_^*)

誇れる様な趣味はありませんが･･･

１）野球観戦：
　父親がホークスファンでしたので物心が付いた時からのホークスファンです。
　毎年、聖地福岡迄観戦に行きます。2013年は最後に失速し４位という結果
　でした。３位ならば千葉マリンでＣＳと予想していた為、１０月後半のスケ
　ジュールがポッカリと空いてしまいました。

２）落語鑑賞：
　月に８回位、若手を中心に観ています。神楽坂のバーが毎月落語会を開催
　しており、その顔付(出演依頼迄)を任されています。聴きたい落語家に
　出演依頼をし、聴きたいネタをリクエストしています。
　時々、若手落語家と呑むのも楽しみの１つです。縦社会に身を置く高座を
　降りた彼らと話をしていて一番感じるのは、[筋を通す]という事です。
　お願いの仕方・謝り方等一般社会でも参考になる事が多々あります。

３）歌舞伎鑑賞：
　毎月国立劇場の３階席からイヤホン解説を聴きながら観ています。
　落語家に歌舞伎を観ると落語がより面白くなるからと奨められました。

４）旅行：
　パスポートは切れたし、纏まった休みが取れないので国内中心です。
　再訪したい土地には忘れ物をする事にしています。函館は高校時代から
　３０回以上訪れている大好きな土地の一つですが、夜景を見ていません。
　夜景が忘れ物です。２０１４年こそ函館山からの夜景を眺めるつもりです。

５）ゴルフ：
　Ｆ＋Ｓゴルフは首都圏開催の他に、北海道・新潟・川奈・広島・宮崎に
　参加をさせて頂きました。プレー中は楽しいのですが、練習をしないので
　全く上達しません。５０台が２つ並べば喜んでいます。

最後に小学生の頃は風邪が流行ると欠席の人の分迄給食が食べられるので
嬉しかった位、身体は頑丈でした。
２０〜３０代の毎晩梯子酒の影響が出始めている様です。
痛風・高血圧・不整脈で薬を４種類飲んでいます。
脳ドック・血管ドックも受診しました。
送られて来た血管ドックの結果には、「右半身４０代・左半身８０代」
という意味不明のものでした。

丈夫だと思って無茶をしている方、お気を付け下さい。

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■=== 【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　＜寄稿＞

＜２０１３年のタイトルバック(掲載目次)＞
　−−−−−−−−−−−−
・vol.171『日本アイ・ビー・エム復活への経営戦略に見るＢＳＣ的考察』
・vol.170『早稲田大学の入試改革の取り組みに見るＢＳＣ的考察』
・vol.168『楽天の三木谷会長兼社長の経営に見るＢＳＣ的考察』
・vol.166『セブンイレブン終わりなき革新経営に見るＢＳＣ的考察』
・vol.165『演習課題ケースの電動バイク会社に見るＢＳＣ的考察』
・vol.164『俺の株式会社社長の坂本孝氏の経営に見るＢＳＣ的考察』
・vol.162『カルビーの松本晃会長の経営に見るＢＳＣ的考察』
　−−−−−−−−−−−−

　〜〜『サムスンに見るバランススコアカード(ＢＳＣ)的考察』〜〜

　　　　　　　　　　　　　　　　高橋 義郎　yosiro-t@cb4.so-net.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　高橋マネジメント研究所(TML) 代表
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　桜美林大学大学院 特任教授

先月末に開催された日本経営品質学会で、韓国企業のサムスンに勤務されて
いた方の講演を拝聴する機会があった。主なテーマは人材に関連する内容で
あったが、その講演の中に経営の意思決定を司る未来戦略室についての
話があり、大変興味深いものであった。その直後の日本経済新聞（１２月
１０日付）「ブランドビジネス」にサムスン電子を紹介する記事が出ていた
ので、改めてサムスンというグローバル企業のビジネスの凄味を知る思いが
した。以下はそのあらすじである。

｢熱望されるブランドに飛躍し、世界５大ブランド入りを達成しよう」という
副会長のメッセージがサムスン電子の今年の創立記念日に語りかけられた
という。５大ブランドは同社の最高実力者である会長が掲げる２０２０年の
経営目標であり、同時期の売上高は４０００億ドル（約４０兆円）と
２０１２年実績の約２倍だ。なかなか容易ではない道であることを
副会長は説いたのだ。

他社製品に追いつき追い越す同社は「ファストフォロワー(迅速な追随者)の
立場で成功をおさめてきた。その軋轢から特許訴訟も続いているが、
シェアは拡大してきた。サムスンは低価格の汎用家電に頼る時代が長く、
知名度向上に力を注いできた。欧州での英サッカーの人気チームと
スポンサー契約をするなどしてサムスンの名前を広めた。

中国などアジアの家電量販店のテレビ売り場でも知名度が高まり、
日中韓のライバルに対抗して「似たような製品ならばサムスンを選ぶ」
ような知恵を絞ってきた。さらにブランド刷新を進め、ＣＥＯ直轄の
グローバルマーケティング室が実行部隊となって製品やデザインや品質管理
といった部門の間で統一的な戦略を立案・実施する施策がとられた。
同室の出した答えが「革新と発見を通じて生活に可能性を提供する」であり、
昨年に設定したブランド理念となった。

グローバルマーケティング室は従業員教育も主導する。
消費者や取引先と接する社員ことブランド力に直結するという考え方だ。
昨年以降、世界で５００人を職場の「リーダー」に指名し、理念の浸透を
図る。米インターブランドによると、２０１３年のブランドランキングで
サムスン電子は世界８位。米企業以外で最高位だった昨年から１つ順位を
上げた。新製品や新技術で新たな趣向で先手を打つ試みは始まっている。

そんなサムスンの経営をバランススコアカードの｢４つの視点｣にまとめて
みると以下のようになるのではないだろうか。読者の意見を待ちたい。

−−−−−−
＜理想とする姿＞
・熱望されるブランドに飛躍し、世界の５大ブランド入りを達成する。
＜財務の視点＞
・２０２０年に売上高４０００億ドル達成
＜顧客・社会の視点＞
・マーケットシェアの拡大
・マーケットでの知名度の向上
・日中韓でのサムスンブランド指名率の向上
＜プロセス変革の視点＞
・ファストフォロワーからの脱皮
・新たな戦略のグローバル展開
・革新と発見を通じての生活に可能性を提供できる製品・サービスの実現
・独創的で消費者に役立つ商品の開発
・製品・デザイン・品質管理の部門的統一戦略の実施
・スポーツチームとのスポンサー契約や写真コンクールなどによる知名度向上への
施策実行
＜学習と成長の視点＞
・理念浸透やブランド力強化に直結するリーダーの育成と認定制度の実施
・ブランド刷新へのグローバルマーケティング室の設置とブランド理念の確立
−−−−−−
　（参考：日本経済新聞２０１３年１２月１０日付、
　　　　　日本経営品質学会２０１３年度秋季研究発表大会予稿集）

┏━＜無料セミナーの御案内＞━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
　 ★第３回桜美林大学大学院経営学研究科｢ビジネス戦略講座｣開催★
http://www.obirin.ac.jp/postgraduate/topics/year_2013/7fl2960000069rtg.html
　　――――――――――――――――――――――――――――――
　　演題：「中小企業のグローバル化と国際標準化戦略」
　　ISOマネジメントの新潮流：経営品質やBSCによる経営の視点も含めて
　　日時：２０１４年２月１７日(月)１３時３０分〜１６時３０分
　　会場：桜美林大学四谷キャンパス（ＪＲ四谷駅より徒歩数分）
　　参加：無料、講師：高橋義郎／桜美林大学大学院特任教授
　　申込：桜美林大学大学院経営学研究科　kaneyama@obirin.co.jp
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

■=== 【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第２回＞』】

現代においてイノベーション(経営改革)は経営トップが継続的に取り組む
べきテーマだが、そこには必ず情報システムの開発・変更が伴う。
言い換えれば情報システムを機敏に開発・変更できなければ、
トップにイノベーションのアイデアがあってもその実現が困難になる。
しかしながら｢情報システム｣の話になると急に現場まかせになり
｢われ関せず｣のトップが多いのも事実であろう。

　　● 【 情報システムを成功に導く経営者の支援行動 】 ●
　　　〜失敗する情報システム構築に共通する社長の行動〜
　　　　　 栗山敏著、2013年7月24日発売、白桃書房

　・著者紹介：昨年まで日本ＩＢＭに３０年勤務し、顧客担当営業、
　　コンサルタント、エグゼクティブセミナー講師(ＩＢＭ天城セミナー)と、
　　一貫して顧客接点業務に従事し、その間、多数のプロジェクトに関与

本書は情報システムプロジェクトに対する経営トップの意識変革、
組織の考え方、日常の関わり方(支援のあり方)について
具体的な知見が述べられており非常に分かりやすく書かれています。

なお、文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures02.pdf

　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　　　　　　！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！
　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
〜第２回：プロジェクトの成否を｢ＱＣＤだけ｣で判断して良いのか？〜

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　栗山 敏　kurisan@d5.dion.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 武蔵大学総合研究所 奨励研究員
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 元・日本アイ・ビー・エム(株)

★プロジェクトの成否に関する従来の調査結果

今回は、プロジェクトの成否判定に従来から用いられてきたＱＣＤ基準が、
今日でも妥当性を持つのか？｢完璧な｣要件定義は可能なのか？という
哲学問答(禅問答)に取り組んでみたい。

プロジェクトの成否に関する代表的な調査は米国StandishGroupのもので
ある。＜図表６＞1994年に公表された初回の調査では成功率は１６.２％
に過ぎず、５２.７％が不成功、キャンセルが３１.１％にも達すると報じ
られ大きな注目を集めた。同調査はその後も毎年公表されているが、
成功率が最も高かった2002年度ですら３４.０％にとどまっている。

我が国でも日経コンピュータ誌が２回にわたって同様の調査を実施しているが、
成功率は2003年には２６.７％、2008年には３１.１％であった。
＜図表７＞

一方、プロジェクト・マネジメントの専門職の資格であるＰＭＰ(Project
Management Professional)の資格取得者数は、日経コンピュータ誌の２回の
調査における５年間で６倍以上に増加(2003年に４,１２３名、2008年
に２５,５８０名、＜図表８＞)しているが、プロジェクトの成功率には
画期的な改善は見られない。筆者はこれをもって｢だからＰＭＰは無意味だ！｣
などといった、世界中のＰＭＰを敵に回すような論陣を張りたいわけではない。
むしろ逆で、｢失敗の原因をプロジェクト・マネジャー(以下、ＰＭ)の
能力不足｢のみ｣に帰結させるな！今まですべてがＰＭの責任とされ過ぎて
こなかっただろうか！？｣と主張したいのである。

ＰＭやメンバー(ＩＴベンダー、ユーザー企業双方)の能力不足がプロジェクト
の失敗につながるケースは確かに少なくない。しかし｢ＰＭやメンバーの能力
やスキルが向上すれば、すべての問題は解決する｣という、逆説は成り立たない。
問題の構造はもっと複合的かつ複雑である、と言いたいのである。

ＰＭやメンバーの能力に全責任を帰結させる論調からは、建設的な解決策は
期待できない。

★ＱＣＤ基準の妥当性再考

前述の調査はいずれもＱＣＤのすべてが当初の計画どおりに実行された
プロジェクトを成功と定義している(この評価基準を以下、ＱＣＤ基準と呼ぶ)。
このことから、ＱＣＤ基準で評価した場合、約７割のプロジェクトが成功とは
言えない、という認識は日米共通のものと考えて良いと思われる。

しかしこの結果からは、
１）そもそも、なぜＱＣＤ目標が達成できないのか？
２）そもそも、成功率が３０％程度しかないプロジェクトへの投資は
　　｢適切な｣経営判断、意思決定と言えるのか？
という疑問(問題意識)が湧く。

プロジェクトは本当にこんなに｢失敗｣しているのか？そもそも論じられて
いるのは｢誰から見た｣成功・失敗なのだろうか？それらを個々に論じてみたい
(ここからの論旨展開はやや錯綜して複雑になっているので、整理のために
＜図表９＞を作成した)。

・問題意識１）そもそもなぜＱＣＤ目標が達成できないのか？

まずこの問いは｢ＱＣＤ目標は適切に設定されている｣という暗黙の前提に
立っている、と言える。しかし現実にはそうではないことは第１回で述べた。

｢失敗学｣の権威である畑村陽太郎氏(『失敗学のすすめ』講談社、２０００年)
は失敗の原因を、未知、無知、不注意、手順の不遵守、誤判断、調査・検討の
不足、制約条件の変化、企画不良、価値観不良、組織運営不良の１０種類と
した。これらを時間軸で分類すると、プロジェクト開始前の｢計画や目標設定
の失敗｣と、開始後の｢変化対応の失敗｣に分けることができる。

プロジェクトにおいて、達成不可能な目標値が設定される状況も含め、
そもそもＱＣＤ目標が不適切だったというのは前者の｢計画や目標設定の失敗｣
であり、目標が適切に設定されていたにもかかわらず達成できなかったという
のは後者の｢変化対応の失敗｣である。これらは峻別して論じられなければ
ならない。

まず｢計画や目標設定の失敗｣である。

｢仕様が曖昧｣という失敗の原因を、要件定義や仕様書作成に携わる
プロジェクト・メンバーの能力不足という、スキルの問題に帰結させる
見解が多く見られるが、それらは必ずしも正鵠を射ているとは言えない。
ＱＣＤ目標が設定されるまでのプロセスには、既に述べたように予算制度の
壁や業務改革がもたらす不確実性が含まれている。
であれば、その目標の達成度で評価すること自体が不適切である、と
言わざるを得ない。

まず｢なぜ目標を適切に設定することが難しいのか｣こそが検討されねば
ならない。加えてこのような経緯と状況の中で設定されたＱＣＤ目標を、
一旦設定されたからには絶対に変更が許されないとする立場は、
現実から乖離していると言わざるを得ない。むしろ、当初に設定されたＱＣＤ
目標はあくまで仮のものとし、局面が進むごとにそれらを柔軟に見直していく、
柔軟な姿勢こそが求められるのではないだろうか。

次に｢変化対応の失敗｣であるが、

これは｢ＱＣＤ目標が適切に設定されていたにもかかわらず、その後の
諸般の状況変化に対応できず、目標を達成できなかった｣ケースである。
適切な目標が設定されていたのであれば、それが達成できなかったのは
好ましくないことであり、その原因究明と再発防止策が厳密に実施され
なければならない。これは第３回のメインテーマであり、そちらで詳述する
が、プロジェクト途上で発生する様々な状況変化のすべてに、ＰＭ以下の
メンバーの能力と権限｢のみ｣では適切に対応できない、そこには経営者の
効果的な支援行動が必須である、という点だけここでは述べておきたい。

・問題意識２）そもそも成功率が３０％程度しかないプロジェクトへの投資
　は｢適切な｣経営判断、意思決定と言えるのか？
　世の経営者たちはそんなに不適切な意思決定を繰り返しているのか？

まず明確化しておきたいのは、過去のＱＣＤ基準の調査はいずれも情報
システム部門の責任者やＰＭに対して行なわれており、経営者が当該
プロジェクトをどう評価していたかについての調査は存在しない、という
事実である。したがって現時点では経営者の判断は｢不明｣であり、
この問い自体が成立しない。

今後の論旨展開として、｢誰から見た｣成功・失敗なのかを論じ、プロジェクト
の成否自体の再定義を試みるのが第４回であり、その定義の妥当性と有用性を
事例研究に基づいて明らかにするのが第５回である。

この事例研究では筆者が同一プロジェクトに関して経営者とＰＭ双方の成否の
評価を実地に調査し、かつ両者の評価結果が一致しないケースがあることを
｢人類史上初めて｣明らかにした。これはノーベル賞にも値する画期的な
研究成果であると筆者は自負している。

★今回の内容は次のように要約されるであろう。

従来プロジェクトの成否はＱＣＤ基準で評価されてきたが、そもそも
ＱＣＤ目標自体が｢適切に｣設定されているとは限らないため、
ＱＣＤ基準｢のみ｣で判断することには問題がある。
かつ｢計画や目標設定の失敗｣、｢変化対応の失敗｣双方に、ＰＭ以下の
メンバーだけでは解決が困難な要因が多々あり、その解決には経営者の
効果的な支援行動が求められる。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　･･･次回へ、つづく

　※文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　　==> http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures02.pdf

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■=== 【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１０回＞』】

　　　　　　　　　　　　　　　　 野村 修一 snomura501@hotmail.co.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　ＮＯＭＵＲＡコンサルティング　代表

　　〜！ネズミの桶かじり！〜　

◆今月の言葉：『ネズミの桶かじり』

ある晩、一匹のネズミが桶の中に落ちた。ネズミは飛び上がって出ようと
もがいたが、桶が深くて出れなかった。そこで今度は、桶の側の木を食い
破って外へ出ようとかじり始めたが、木が厚くて食い破れそうもない。

あわてたネズミは別の場所をかじり始めたが、やっぱり駄目だった。
とうとう明け方近く、心身ともに疲れ果て、空しく死んでいった。
最初にかじり始めたところを続けていれば、外に通り抜ける穴ができたかも
知れないのに…。

これは日常的に経験することであり、特に中小企業の経営者は様々な
経営課題に対処する時に右往左往することなく、これと思って定めた施策に
注力することが大切である。

◆今月のテーマ：『孫子』の兵法（１）

日本の中小・小規模企業約４２０万社の内、約７割が赤字と言われている。
特にデフレ状況が続くなか、１０年以上売り上げが低迷、又は赤字基調から
抜け出せず、倒産又はもがき苦しんでいる企業が山ほどある。
その中で、あえなく沈没する会社は後を立たないが、懸命な想いで再起を
図っている会社も少なくない。

今回からはそんな会社の経営者が目の前の荒波を乗り切る経営方策の
一つとして拠り所にしている、お馴染みの『孫子』に焦点を当て、
その理由を探ってみたい。

１．『孫子』とは？

『孫子』は今から約２５００年もの昔に中国の孫武によって記され、以後、
中国や日本の歴史的名将たちや、ナポレオン、毛沢東、ホーチミン、
シュワルツコフなど幅広く活用され続けてきた。
『孫子』ほど世界中で愛読され、応用されている書物は世界に例を見ない。

例えば、世界最大のネット書店アマゾンでは２００１年度の人文書ジャンル
の全米売上年間１位が『孫子』英語版であり、その後も上位をキープしている。
又、コンピュータや証券など変化が激しい業界で『孫子』が読まれている。
ビル・ゲイツは、自著は勿論、公開書簡でも『孫子』を引用しているし、
証券業界のロバート・アラン・フェルドマン氏、ソフトバンクの孫正義も
『孫子』を度々引用している。

今後とも日本など世界で愛読される中、『孫子』を企業経営やビジネスの
局面に応用しようとするビジネスマンは多くなることはあっても減ることは
ない。

２．『孫子』の考え方

『孫子』の考え方には下記２つある。

＜１＞ 失敗した時にやり直しが出来るか

『孫子』が前提とした考え方は、戦争とは基本的にやり直しがきかないと
いうものである。「国は滅んでしまえばそれでお終いであり、
人は死んでしまえば生きて帰らないのだ」というように、
一度の敗北が致命傷になり、失敗に学んでの再チャレンジもできない。

『孫子』は一旦事が始まってからは、致命傷となる失敗を避けるために
下記３つを指摘している。
　１）ライバルと自分の実像を事前に把握すること。
　「彼を知り己を知れば百戦して殆うからず（敵を知り己を知るならば、
　　絶対に敗れる気づかいはない）
　２）勝てる算段がなければ戦わないこと
　「勝算無きは戦わず」（勝算がなければ戦わない）
　３）戦いを泥沼化させないこと
　「兵は拙速を聞く」（短期決戦こそ国益にかなう）

＜２＞敵は一人か複数か

『孫子』を理解するためのもうひとつの考え方が「ライバルの数」になる。
敵は目の前のライバルだけかと思っていたら、より強力な第３者が漁夫の利を
狙っている場合が多い。まずは、ライバルの数を確実に把握し、その上で
採るべき戦略を決めることが長期的な利益を得るためには必要不可欠に
なってくる。

『孫子』の採るべき対応は次の２つである。
　１）決して敗北しないこと。
　「善く戦う者は、先ず勝つべからざるを為して、以て敵の勝つべきを待つ」
　（むかしの戦い上手は、まず自軍の態勢を固めておいてから、じっくりと
　　敵のくずれるのを待った）
　２）短期決戦で終わらせること
　・「兵の形は水に象る」（戦闘態勢は水の流れのようであらねばならない）
　・「能なるもこれに不能を示す」（できるのにできないふりをする）
　・「卑にして奢らず」（低姿勢に出て油断を誘う）
　・用なるもこれに不用を示す（必要なのに不要と見せかける）
　・近くともこれに遼きを示し、遼くともこれに近きを示す（遠ざかると
　　見せかけて近づき、近づくと見せかけて遠ざかる）
　・「善く戦う者は、人を致して人に致されず」（戦い上手は、相手の
　　作戦行動に乗らず、逆に相手をこちらの作戦行動に乗せようとする）

３．『孫子』の各篇

『孫子』の各篇概略をひとことで紹介すると、以下の通りである。
戦略から戦術に至るものが含まれている。これをビジネス局面を想定し、
リーダシップ、経営戦略,経営戦術、情報活用に再編成したものなど、
様々な試みが行われている.

１）始計篇
　　戦争の重要性、開戦の見通しのつけ方、臨機応変の重要性を記したもの
２）作戦篇
　　長期戦の醜さを指摘し、国力の損耗を回避する方策を記したもの
３）謀攻篇
　　戦わずに敵を屈服させ、また戦闘になっても敗けないための基本原則を
　　記したもの
４）軍形篇
　　「不敗」や「当たり前に勝つ」ことの重要性を記したもの
５）兵勢篇
　　「奇正」「勢い」など、勝利に不可欠な要素を記したもの
６）虚実篇
　　「虚実」による戦い方、敵を手薄な状態に追い込む方策を記したもの。
７）軍争篇
　　軍隊の行動特性や指針を記したもの
８）九変篇
　　将軍が念頭に置くべき事柄を記したもの
９）行軍篇
　　地形に応じた戦い方、敵軍の内情を察知する手法を記したもの
１０）地形篇
　　行軍篇より更に細かい地形ごとの対処法と部下の扱い方をを記したもの
１１）九地篇
　　地形における戦い方、そして部下を必死にさせるノウハウを記したもの
１２）火攻篇
　　火攻めと水攻めの方法、更に戦争という大枠についてまためたもの
１３）用間篇
　　戦争における情報の重要性と間者の運用ノウハウを記したもの

次回も引き続き『孫子』の兵法をご紹介しますのでお楽しみにしてください。

◆おわりに

言葉は心の反映であり、口に出して言わなくても表情に表れている。
君子はその表情を読み取り、相手の状態に応じた対応をするが、
小人は相手に構わず自分が話すことだけに夢中になるため、
相手と約束したことさえ簡単に忘れてしまう。

ビジネスにおいても、おしゃべりな経営者、おしゃべりな営業マンで成果を
出している人は稀である。相手に合わせるよりも自分本位になる人が
相手の信頼を得ることができないのは至極当然である。

最後までお読みいただき有難うございました。
ご感想・ご意見がありましたら、お気軽に上記メルアドにお願いします。
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■=== 【商品紹介／『「i-PRODUCTS」＆「i-Catchシリーズ」の御紹介』】

　　　　　　　「i-PRODUCTS」＆「i-Catchシリーズ」の御紹介

　　　　　　　　　　　　　　　　　　鈴木 俊久／ノリタケ伊勢電子(株) 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 psuzuki@noritake-itron.jp

ノリタケ伊勢電子(株)の鈴木と申します。西嶋さんとの出会いは、
弊社ＥＲＰ導入後の事例紹介のセミナーでご一緒させて頂いたのがご縁です。
不躾にも相談メールなどをお送りして失礼をしています。個人的には、
ギター、オーディオ、自転車、テニス、釣りとリフレッシュに暇が
ありません？
今回は、「製品の紹介をしてもいいよ」と言って頂きましたので性懲りもなく
お願いしてしまいました。

さて、ノリタケは、洋食器メーカーとしてご存じの方もあるかと思います。
我々は、電子部門の中でＶＦＤ(蛍光表示管)という表示デバイスの開発、
製造、販売を４０余年にわたり行っています。約３年前から『i-PRODUCTS』
という、企画開発のチームを立ち上げてデジタルサイネージから着手
しました。まず、従来のコア技術を活かすところからデジタルサイネージに
着手し安心安全・防災防犯分野に展開しています。

世間では、デジタルサイネージというとＬＣＤサイネージを指していること
が多く、お客様とお話をしていても「なんだ！動画は出ないのか？」とか
おっしゃられることがあります。
我々のコンセプトは、テキストメッセージ伝達と空間デザインを可能とする
事です。これを我々は"イルミネーションサイネージ"と呼んでいます。
送り手側のメッセージを記憶に残す効果とおしゃれな空間造りをお手伝い
するツールを提供したいと考えています。ところが一般的なサイネージでは
画像を使っても外見が家庭用テレビと変わらないものでは訴求力が低下する
と同時にお店や施設で特徴ある空間づくりも困難です。

その様な中で誕生したのが『i-Catchシリーズ』です。

商店舗や受付カウンターなどでポンと置いて直ぐに使えるi-Catch Flagから
建築物へ組込みを行うLiner、Mirrorのシリーズをはじめとするラインナップ
を準備しております。

東京スカイツリーの"すみだ水族館"、"渋谷ヒカリエ"のスイッチルーム、
アミューズメント店舗、さらには病院等で広くお使い頂いております。
活用方法によっては、工場現場で設備トラブルの表示用にも使われることも
あります。従来は、異常を示すパトライトだけでしたが、シーケンサと
組合せる事でトラブル内容が表示出来るので「メンテナンス時に準備をして
故障個所に向える」と好評です。

最新のモデルでは、ニュースや緊急地震速報を提供できるサービスを開始
しており安心安全・防災防犯への展開を開始したところです。
こちらはＮＨＫさんと「i-Catch Roll+N」という製品を開発し、
ＮＨＫニュースをコンテンツとして供給してもらっています。

店舗、施設、学校、病院そして工場などでの表示器に関してご興味が
おありでしたら、是非とも弊社ＨＰをご覧頂きたくお願い申し上げます。

『i-PRODUCTS』では、コラボレーションなど幅広く募集をしております。
こんな事もできるのではないか？とか一緒にこういう事をやろう！と
言って頂けると嬉しいです。

※『i-PRODUCTS』ブランド専用ＨＰを準備しております。
　==> http://www.i-products.jp/?fs

※お問い合わせ窓口は、ノリタケ伊勢電子(株) 「i-PRODUCTS」担当
　井坂 元久　misaka@noritake-itron.jp　TEL:0596-39-1119

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■=== 【コラム／『大切な｢ステークホールダー・マネジメント｣＃３』】

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　西嶋 陽一／ＴＲＵ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ynishijima@TRU-Solutions.jp

　　〜 ！先手必勝の｢ステークホールダー・マネジメント｣！ 〜

前回までの＃１と＃２で｢ステークホールダー・マネジメント｣の重要性や
｢ステークホールダー｣の分類・定義について述べてきた。
特に、ビジネスの場面では｢ステークホールダー｣を｢人(ヒト)｣として考える
必要があることも述べた。

今回は、｢ステークホールダー｣を分類・定義した上で検討しておくべきことを
述べることにする。

★｢役割｣、｢期待｣と｢ギャップの現状｣

分類し具体的に定義した｢ステークホールダー｣の個々について、それぞれの
｢役割｣や彼らの視点での｢期待｣と｢ギャップの現状｣を考察する必要がある。

可能であれば、我々から見て｢彼らがどうなって欲しいのか？｣という
｢我々の期待｣と｢ギャップの現状｣も分析しておくべきである。

｢ステークホールダー・マネジメント｣は、｢ステークホールダーの感じて
いるギャップ｣と｢我々の感じているギャップ｣を目的に合わせてバランスを
取りながら低減させて行くことである。

全てのギャップへの対応をすべきだと言っているのではない。
ＩＴプロジェクト等の場合には｢顧客視点の期待｣に対応する努力が重要
だろうし、コンシューマー商品の拡販等の場合にはブランディング活動等
で｢顧客の期待｣を先導することやマーケティング活動(ターゲッティング)
で｢顧客の期待｣に合った顧客を選択することが重要だろう。

つまり、目的が何か？によって進め方は異なるのです。

＜分類例＞==> http://www.tru-solutions.jp/StakeHolder_SAMPLE.pdf

★先手必勝(ProActive Approach)

｢ステークホールダーの期待とのギャップ｣や｢自分(達)の期待とのギャップ｣
を低減させるための｢行動｣を考えるとき重要になるのが｢先手必勝(ProActive
Approach)｣である。

問題の発生を防ぎ目標の達成を推進するためには、｢顕在化している課題
(現在明確になっている課題)｣のみならず｢潜在化している課題(潜んでおり
見えない課題)｣をもしっかりと捕らえていることが必要となる。
つまり、問題・障害や障壁をどれだけ予測し対応策を練っているかが
成功要因となるのである。

昔から駄目な営業マンの代表として｢待ちの営業｣が言われるが、
プロジェクト管理面でも｢待ちのＰＭ｣が非常に多く見られるのは
大変ザンネンなことである。

自分達の｢行動｣の有無や量に左右される項目も有れば、｢スキルや知識｣に
左右される項目もある。組織的な｢役割分担｣に左右される項目もあるかも
知れない。そして、単純なコミュニケーションや意思疎通に左右されている
項目が案外多いのも事実だろう。

｢想定外｣を無くした｢関係者の創意｣で漏れの無い対応が、成果としての
達成率や満足度を高めることにつながる。
そのためにも優先順位(プライオリティー)の付け方が鍵となる。

★取るべき｢行動｣の決め方

仕事をしていれば、誰でも、普通ひとつは行動プランを持っている。
今まで通りで良ければ、ひとつくらいは対策が思い浮かぶ、しかし、
それではまずいから問題が起きている。
とすれば、スグに思いつく行動は捨てることが必要になる。

当り前のことながら、目指しているものを実現してこそ解決行動である。
解決案には、それがないと目的実現とはいえないもの(絶対に譲れない条件)
が実現できているかどうかを評価基準として、それを満たす対策の中から、
リソース(ヒト・モノ・カネ・時間・ノウハウなど)との兼ね合いで、
できれば望ましい条件がどれだけ達成できるかを勘案し、対策案を選択する。

｢目的実現(目標達成)に向けたストーリーづくり｣をどう設定するかも重要
だろう。そして、忘れてはならないのは、｢最適な方法はヒトや組織の状態
により異なる｣ということだ。自分の性格や人柄を抜きに最適な解決方法は
見つからない。結果を出す(目標を達成する)にも色んな方法があり、
組織風土や状態によって必要な対応策は大きく異なってくる。

そして、決定した｢行動｣も、メンバーの協力で一歩づつ成果を積み重ねる
ことでしか成功できないのだから、担当者、協力者、など関連する
｢ステークホールダー｣の｢理解〜納得〜合意〜コミット｣に基づかない活動は
決して成功しない。

★おわりに

上記で｢ステークホールダー｣と｢ステークホールダー・マネジメント｣の
重要性とキーポイントの概要を述べてきた。
最後に言いたいことは、シッカリとした分析と素晴らしい行動計画を作成
しても実行が伴わなければ｢絵に描いた餅｣となる。

｢ＰＤＣＡサイクル｣がシッカリ回った実行と改善が伴い始めて効果を
発揮する。常に｢目的｣と｢プライオリティー｣を忘れない！！｢５Ｗ２Ｈ｣を
明確にした上で｢情報共有｣による｢進捗管理｣を実現していただきたい。

　＜参考＞＃１、＃２はコチラから
　　　　　　==> http://www.tru-solutions.jp/tru-199_SHM.htm

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◆開催予定：　　＜最新情報はＨＰでご確認ください＞

・東　京【第１７０回】２月５日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣

　　＜特別講演会＞　　２月５日(水) １７：３０〜１８：３０　　　
　 『ＩＴプロジェクトと経営層の関わり方の実態と成功要因考察』
　　　　　〜ＩＴ事業者のリスクマネジメントと善後策〜
　 　　　栗山 敏さん ／ 武蔵大学総合研究所 奨励研究員

・広　島【第２８回】　３月７日(金)＠立町.｢ラグーン｣
　　　＜懇親ゴルフ＞　　　８日(土)＠八本松.｢広島東映カントリークラブ｣

・名古屋【第４４回】　未定(２月？)＠新栄.｢ガバチョ｣＜音楽の夕べ＞
・大　阪【第６２回】　未定(２月？)＠梅田.｢エスカイヤ駅前第３ビル店｣

◆開催実績：

・東　京【第１６９回】１２月４日(水)＠赤坂シャングリラ＜クリスマス＞
　　お陰様で満杯の５０名(内・女性１４名)の方々に御参加いただきました

　Ｆ＋Ｓ東京クリスマス(12/4)への御参加ありがとうございました。
　参加頂けなかった方々へ、楽しい会ですので来年は是非御参加ください。

　会場が満席状態の中、?さんのギター演奏、川上剛史さんの催眠術、
　吉田奈美さんの南京玉簾、「♭＋＃」の演奏に飛び入り歌唱と
　たいへん盛りだくさんのイベントでしたが、
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　　各種有益な情報提供やイベント等の告知があればお知らせください
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編集後記：　あと１週間で２０１３年巳年が終わります。今年も色んなことが
ありました。なんと言っても、異常気象で始まり異常気象で終わった年でした。
特に、１０月に発生した台風２６号による伊豆大島での土石流災害。亡くなら
れた方の御冥福をお祈りします。嬉しい話では、楽天の初優勝日本一達成！！
そして、２０２０年に東京での開催が決まったオリンピック＆パラリンピック。
困った話では、来年４月に決まった消費税アップ、有名ホテルやレストランで
の食材偽装問題、未だに目処の付かない福島原発問題、等々。？？？？なのは、
４月以降の景気の行方。アベノミクス景気が給与アップに繋がるのか不安です。
ＩＴ系で私も困っているのは、期限が迫るWindouwsXP問題です。どうしよう？
今回の｢F+S Flash｣は盛りだくさんです。本年もたいへんお世話になりました。
２０１４年午年が読者の皆さんにとって飛躍の年になりますように！(*^_^*)！

※読者の選ぶ２０１３年十大ニュース（読売新聞）
http://www.yomiuri.co.jp/feature/top10news/20131221-OYT8T00312.htm?from=os4

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