■日本にあるＴＱＭの二つの流れ

あくまで個人的な意見だが、日本には２つの基本的なTQMの流れがあると思っている。ひとつは、
デミング賞やQC活動から始まり、日本科学技術連盟が中心になって進めてきたTQCの流れであ
る。数年前に、TQCをTQMに変えようとした「TQM宣言」が出された。もうひとつは、JQAやMB賞
を軸とする社会経済生産性本部が中心になって進めるTQMの流れである。こちらはどちらかという
と経営品質に焦点を当て、経営戦略の展開、顧客・市場指向経営であると言えよう。

ISO9001でも顧客指向を掲げている。顧客の望むものを、その要求どおりにきちんと作り供給す
るということである。顧客の要望に適合する（meetする、とかsatisfaction）という意味の顧客満足で
ある。しかし、後者の流れでは、その意味はデライト（delight）であり、顧客の期待を超えることを視
野においている感じがある。それをガイドするのがMB賞、EFQM、それにJQAなどのエクセレンス
モデルであり、そのためにベンチマーキングやＢＳＣを使うことを勧められている。フィリップスはこち
らのＴＱＭを展開していると言ってよく、しぜん、ＢＳＣを導入することになったようだ。

誤解を避けるために断っておくが、どちらの流れが良いと断言するつもりはない。それはあくまで
導入する組織が決めることなのであるということを明確に断っておきたい。

■ＢＳＣの始まりは業績評価ツール

ＢＳＣは、1992年にハーバード・ビジネスレビュー（Harvard Business Review）で紹介された。最初
は業績評価のツールであったが、使っていくうちに経営戦略の共有化と展開・実現に使えそうだとい
うことが分かってきた。もちろんアメリカでも浸透しているのだが、どういうわけか北欧の企業でよく
使われている。最近では、投資家にトップが戦略を説明して株を勧めるIR(Investor Relations)にも
登場しているようだ。会社によっては、差し支えない範囲でウエブに載せたり、企業レポートに載せ
たりしている例もあるようだ。投資家によっては、ＢＳＣを見ればその企業の将来が大体分かると言
われている。特に、＜学習・成長の視点＞を見ると、その会社が将来、何をやりたいのかが分かる
そうだ。

また、ＩＴなどの戦略的プロジェクトの投資効果の測定にもＢＳＣを活用できるという説もある。私は
まだ勉強中だが、時間が経てばもっと活用法が明確になるだろう。

■多様な分野で導入・検討の動きが

ところで、書店には今、ＢＳＣに関連する書籍が並んでいるので、いくつかを紹介したい（文末参
照）。ＢＳＣを勉強する人のタイプは、大きく分けて３つあるようだ。ひとつは、組織のコストに焦点を
当て、たとえばＡＢＣ分析などでいろいろな評価をしていくなかで、ＢＳＣを勉強してみようと思い立っ
たタイプである。もうひとつは、我々のように、経営品質を上げていくプロジェクトのなかで、ＢＳＣが
うまく使えそうだとして導入する企業である。３つ目はＩＴ関係である。最近、ＩＴコーディネーターという
資格があるが、これにはＢＳＣのコンセプトが強く反映されていると言うコンサルタントもいる。行政な
どでもＢＳＣ導入を検討しているところがあり、多様な分野で導入検討の動きがある。

紹介した参考文献のうち『経営の質を高める８つの基準』は、ＢＳＣについて書かれた本ではない。
しかし、経営品質について非常に分かりやすく書いてあるので、まずこれを読んでいただいてからＢ
ＳＣの本を読むと理解しやすい。ＢＳＣのほとんどの本は、突き詰めてしまえば、経営品質を高める
目標の達成について触れているからである。


■ＢＳＣ活用は戦略策定が不可欠

ＢＳＣは戦略を実現するツールである。非常に単純なマトリックスであるのに、よってたかってＢＳ
Ｃを難しくしている感も否めない。いろいろな角度から検証され、だんだん高尚な経営管理ツールに
変身してきているが、もともとは「やらなくてはいけない、いろいろなものをシンプルにひとつにできな
いか」という現場の疑問に対する回答のひとつがＢＳＣなのだろう。ただし、シンプルではあるが、そ
こにはＢＳＣの魅力を引き出すルールやポイントがある。そこさえ掴めば、ＢＳＣをやっていてよかっ
たと思えるはずだ。いずれにしても、戦略を作らなければＢＳＣを活用できないことを、まず知ってお
いて欲しい。

いろいろな経営手法が出てくると、一体何を軸にしていいのかと現場サイドは迷ってしまうもので
ある。経営者自身も市場の変化に対し、何をやっていいのか戦略を絞れなくなってきているという状
況を、すっきりとシンプルにまとめていくのがＢＳＣだと思う。

会社に新しい社長が来れば「うちの会社や組織は、これこれこういう方向で行く。５年後には売上
はいくら、これぐらいの規模、この製品を伸ばして」と、ビジョンをきちんと出す。そして、ビジョンを事
業計画に落とし込む。これを戦略とか経営方針と呼んでいる。

戦略や経営方針を作ったら、それを実現するためにどうするかというゴールを作る必要がある。この
ゴールをシンプルにまとめていくのにＢＳＣが使えると考えてよい。したがって、ＢＳＣの本を開けると、
必ず中央にビジョンと戦略を置いた図が書いてある。すべての目標は、ビジョンや戦略の実現につ
ながっていなければならないのである。

■戦略達成とのつながりが重要

あるＯＡ関係の会社では、社員の教育訓練目標を＜学習・成長の視点＞のなかに入れている。
その一例が演劇学校に行かせることだそうで、なぜ演劇学校かというと、その会社の経験では、顧
客にソリューションを売り込む場合、プレゼンテーションの善し悪しが成約に大きく影響するからだと
いう。そのためには、社員に演技力が必要になる。そこで演劇学校に通わせるアイデアが生まれて
きたのである。演劇学校に通った社員のプレゼンテーションによる成約率を調べ、それが上向いて
いれば、教育訓練の効果が出ているということになる。そして最終的には財務の目標である売上に
つながる。この会社のＢＳＣは、戦略目標実現につながるようにできているのである。

■４つの視点の因果関係を明確に

そこで重要になってくるのが＜４つの視点＞の内容である。ある会社が、ビジョンや戦略に沿った
ゴールを設定しようという場合、おそらくその９割以上は＜財務の視点＞であろう。説明を単純化す
るために売上を例にとると、「売上を上げるためには、お客様に対して何をすればいいのか」という
ことになる。「売値が下がれば購入量を増やすことを検討する」とお客様から言われたら、営業マン
は＜顧客の視点＞に販売単価を下げる目標を入れる。そして、それを実現するためには製造部門
に原価削減を依頼することになるから、製造部門は業務プロセスのなかで原価を下げる努力をする
ことになる。この目標は＜プロセスの視点＞に入れられるはずだ。その目標が実現できると販売単
価が下がり、その結果、お客様への販売が増えるという因果関係が生まれる。

当然のようだが、４つの視点において、きちんとした目標設定をし、それを実現すれば必ず戦略
や事業目標を達成できるということをシステマティックに明確にするという意味で、ＢＳＣというのは
担当者の目標をコミットするツールにもなる。そして、業務プロセスを実現するために、従業員の満
足度とかスキルアップをどうするかというところに行き着く。これが＜４つの視点＞の因果関係であ
る。この因果関係がきちんと作られていないために、＜顧客の視点＞や＜プロセスの視点＞の目
標を達成したのに、＜財務の視点＞の目標である売上が増えないというケースが出てくるのであ
る。

繰り返すようだが、お客様に直接接触している人たちが顧客ニーズをきちんと把握しておかない
と、正しい因果関係を作れないということになり、誤った目標を＜顧客の視点＞の中に入れてしまう
と、それが達成できても財務の目標が達成できないということになってしまう。＜４つの視点＞を理
解し、きちんと検証していくのが、ＢＳＣのひとつの成功の鍵である。我々もまだ２年くらいの経験だ
が、あまり効果がないという声が現場で出てくるときは、大体その辺に問題がある。ＢＳＣの検証や
学習を繰り返すことによって、だんだんと質が向上していくと思う。

■ＢＳＣ作成をファシリテートするワークショップの一例

では、財務の目標を達成するために、非財務指標をどう作っていけばいいのだろうか。このような
作業を行うことを考えて、我々独自の教育パッケージを作ってみた。ＢＳＣ作成経験のない人が急に
作成しなくてはならなくなった場合、どのようにファシリテートしていくかを紹介してみよう。

まず最初の１時間に、ＢＳＣについての基礎的な説明をし理解をしてもらう。次に事業計画をもと
に＜財務の視点＞の重要成功要因を摘出する。いろいろな指標の中から、少なくともこれだけは達
成しないと困るという指標を６個くらい摘出するのである。フィリップスでは＜４つの視点＞の重要成
功要因の数を最大24項目としているが、世間では16項目でもよいと言っているところもあり、それ
は組織によって決めればいいだろう。組織の上になればなるほど管理指標を多くしたがる傾向が見
られるが、なるべく少なくしたほうがよい。そうしないと、だんだん下へ展開するに連れて、その数が
増えていくということになる。

＜顧客の視点＞の重要成功要因を考えるとき、一番多く出てくる指標のひとつが、ブランドの浸
透度とかマーケットシェアである。それでもいいのだが、しかし販売戦略を明確にしながら指標を設
定しなければならない。たとえば、販売本部長が掲げる販売戦略が、今まで買っていただいたお客
様のロイヤリティーを上げること、すなわちリピートオーダーを増やしたいということであるならば、多
くの人々にブランド浸透させるのは、戦略実現上、あまり意味がない。したがって、ロイヤリティーの
向上は、ブランドイメージの向上や浸透ではなく、サービス関係の充実によるお客様の満足度を上
げることかもしれない。もしそうならば、それを目標におくべきである。これが、戦略を考えながら目
標を設定していくことになる。

このような方法で作成されていくものが戦略マップと呼ばれるものである。それぞれ一時間ずつ
かけて＜４つの視点＞を埋めていくと、だいたい４、５時間で一枚のＢＳＣが作成できる。ＢＳＣのマ
ッピングのプロセスは必ず必要であるが、一人あるいは仲間でやってもうまくいかないことがある。
そのような場合には、部外者でもよいから、ＢＳＣのことを知っている人、いわゆるファシリテーター
の力を借りると、固定観念や思い込みを整理してくれ、因果関係がきちんと作成できることが多い。
最近は、ソフトメーカーがＢＳＣを作成できるソフトを提供しているようだが、しかし、ソフトを利用する
場合でも、基本を理解したうえで使うのがよいだろう。

ＢＳＣでは、＜４つの視点＞の因果関係が重要であることは繰り返し述べた。＜業務プロセスの
視点＞も、仕事ができるような能力やスキルがつけられてこそ達成できるのであるが、まだまだ勉
強不足と感じるのは＜学習・能力の視点＞である。他の３つの視点を実現させるドライバーとなるこ
の視点の重要成功要因の摘出は、ある大学院での研究テーマに取り上げられているほどで、現実
的な策定ができるかどうかはこれからの課題であり、最も重要なところだと思う。

■ＢＳＣの展開とコーチング・コミュニケーション

ＢＳＣの展開プロセスは、まずビジョンや方向性を明確にすることに始まる。それを受けて、各関
係事業部門では、ビジョンを達成するための活動計画を作り、社員に方向性を伝達する。ＢＳＣは、
だいたいこの段階から作り始める。どこの事業部でも、３年間くらい先までの事業戦略を作っている
ので、それをＢＳＣに焼き直すのである。ＳＢＵ（Strategic Business Unit）という言葉が使われている
が、事業部門単位で作るのが一般的である。作成されたＢＳＣは、定期的に（早ければ月毎、あるい
は四半期毎）見直し、未達が出たらすぐに戦略を練り直す。

ＢＳＣを下に展開していくときに重要なのは、上位者によるコーチングである。コーチングというの
を簡単に言うと、上司として部下の目標達成のために、どういうサポートができるかを話し合い、そ
の動機づけをし、部下に目標達成を実現させるリーダーシップのスキルのひとつである。ＢＳＣを見
ながら部下と達成度についてレビューすると、そこでコーチングをする。これをきちんとしているとこ
ろとしていないところでは、やはりＢＳＣの達成度の差が生まれる。当然、こうしたコーチングは、上
下の健全で円滑なコミュニケーションを生み出す。きちんとした形でサポートをコーチングで行い、正
しいコミュニケーションをとるということは、社員のモチベーションを上げるひとつの重要なファクター
でもあると言える。組織の風土が良いものになっていくことにもつながるはずである。

■顧客がいればＢＳＣは作れる

サービス部門や非営業部門の中には、「自分たちはお客様がいないのだから、ＢＳＣは作れない
のではないか」と言う人がいるが、これは間違いである。仕事をしていれば必ず顧客はいるもので、
顧客をサービス・レシーバーと言いかえれば分かるであろう。

例えば、人事では、リクルート担当のお客様は事業部門であろう。事業部門の戦略目標や事業
目標を達成するために、必要な人材を要求どうりにきちんと提供できるかがリクルート担当の仕事
である。その満足度は、やはりお客様である事業部門が判断しなくてはいけない。誰がお客様かが
分からなければ、お客様の期待や要望をつかめるはずがないし、目標の設定もできないことになる。
お客様満足度をどのように達成していくのか。このように考えると、ＢＳＣをどのように作るべきかの
答が出てくる。

■経営品質向上に貢献するＢＳＣ

次に、経営品質の向上にＢＳＣが役に立つのではないかという話をしたい。経営品質とは、株主
満足の達成が基本にある。その達成のために継続的な利益を確保しなくてはならない。一方で、利
益を与えてくれるのはお客様であるから、顧客満足の実現は株主満足を達成するために不可欠で
ある。お客様に商品を買ってもらうには、品質、サービスなどの付加価値を生むプロセス、仕組みが
必要になってくる。そして社員満足やコミュニケーションがよくないと、やはりいい商品ができないの
である。

この経営品質を高める４つのポイントは、ＢＳＣの＜４つの視点＞とぴたりとあてはまる。TQMや
経営品質の向上を実施するのはなかなか大変なので、まずＢＳＣをやってみらたどうかと提案する
ことがある。顧客指向、プロセス指向、社員指向という目標を作れるので、株主満足にもつながって
くる。そのような理由から、ＢＳＣを導入すると、JQAとかMB賞のセルフアセスメントの評価点が上
がってくることになる。

弊社ではEFQMをセルフアセスメントのクライテリアに使っている。その仕組みを簡単にいうと、ま
ず、トップは必ず方向性を示し、方向性やビジョンが明確になれば戦略、事業計画を作る。事業計
画を作ったら、それを実現するために、どのようにして人、物、金、情報を活用していくのか、仕事の
プロセスや仕組みはどうするか、お客様に買ってもらえるような仕事のやり方になっているか、顧客
満足度、社員満足度、社会への貢献度、そして最終的に財務の目標など、いろいろな目標が達成さ
れているか、を９つのクライテリアで構成されている。これらのクライテリアは、ＢＳＣの＜４つの視点
＞に符号し、したがって、ＢＳＣをやっていくと、全部ではないが、経営品質の要求事項に対して応え
られることが分かってきた。ＢＳＣを展開してからアセスメントすると、実際に点数が上がっていくの
である。

■ＩＳＯ９００１・２０００年版を支援するＢＳＣ

品質が低下しないように品質マニュアルを作り、その「くさび」の役割をするのがISO9001である。
2000年に改正されて、８つのクオリティーマネジメントシステム（QMS）の原則が入ってきた。顧客重
視、リーダーシップ、人々の参画、プロセスアプローチ、などである。この原則もＢＳＣの＜４つの視
点＞に符号することが分かる。

ISO9001は世界共通の品質保証基準を作ろうということで誕生した。一方、ＴＱＭと言われるＭＢ
賞やＪＱＡがスタートし、ＢＳＣも1992年に生まれた。この３つが別々に発展し、使われ始めたのであ
るが、1998年から2000年にかけて、この３つが徐々に接近する方向にある。たとえば、2000年の改
正を機会にISO9001がビジネス・エクセレンスモデルに近づいている。そう考えていくと、ＢＳＣは
ISO9001・2000年版も支援するものになってくるはずである。2000年に改正されたISO9001は、経営
者の責任で目標を設定して、それを達成しなさいということである。そのために人、物、金、情報をき
ちんとマネージし、仕事のやり方をお客さまの満足を満たすような仕組みづくりにするプロセスマネ
ジメントを行い、最後に顧客満足の結果を測定するというように、やはりJQAなどの考えに近づいて
いる。このような意味で、ＢＳＣ導入により、新しいISO9001も支援することができそうで、また、品質
目標にＢＳＣを適用することも可能である。

■ＢＳＣに期待される今後の展開の可能性

経営戦略共有化と実施のツールとして展開されはじめたＢＳＣの今後の可能性を以下にまとめてみた。

　　・経営戦略共有化と実施のツールとして 
　　　（４つの視点、中・短期戦略のバランス良い経営戦略目標策定、 
　　　事業戦略の組織内展開・見直しとそのコミュニケーション支援、 
　　　経営品質向上につながる経営活動の現場への落とし込み、など）
　　・IRのためのディスクロージャーツールとして 
　　　（機関投資家への戦略や将来の組織価値の説明）
　　・ＩＴなど戦略的プロジェクト投資効果測定のフレームとして 
　　　（IT投資効果評価領域へのﾊﾞﾗﾝｽ・ｽｺｱｶｰﾄﾞ概念の活用）
　　・ビジネス世界での普遍性の高い共通言語として 
　　　（数値化された共有のマネジメント概念）


※本記事は、社団法人企業研究会発行 『Business Research』 No.930：2001年12月号
特集「経営品質向上とバランス・スコアカード」に掲載されたものです。

参考文献：
「経営の質を高める８つの基準」 かんき出版
「戦略的バランススコアカード」 生産性出版
「バランススコアカード経営」 日刊工業新聞社
「バランススコアカード理論と導入」 ダイヤモンド
「ネオバランススコアカード経営」 中央経済社
「バランススコアカード経営入門」 ダイヤモンド

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